Lean productie is populair. Wie wil dat niet: grotere efficiency, meer doen met minder personeel? En inderdaad: de invoering van Lean kan tot een verdubbeling van de productiviteit en een halvering van de kosten leiden. In de praktijk mislukken veel Lean projecten echter. Mijns inziens komt dat omdat Lean uitgaat van het harmoniemodel, terwijl de meeste bedrijven worden gerund volgens een conflictmodel.
Amerikaanse ideeën
De invoering van massaproductie rust veelal op Amerikaanse ideeën als die van Taylor en Ford. Daarin staan specialisatie en prestatieloon centraal. Dergelijke systemen dwingen mensen om zich volkomen op de eigen taak te storten. Ze hebben weinig tijd om aandacht te besteden aan de omgeving waarin ze hun werkzaamheden verrichten, en komen al helemaal niet toe aan het zoeken naar oplossingen voor afdelingsoverschrijdende problemen.
Een tweede factor achter de mislukking van Lean projecten is de nadruk op shareholders’ value. Aandeelhouders zetten het management onder druk om de winst en de koers zo snel mogelijk op te voeren. Zo niet, dan dreigt ontslag. In een dergelijke sfeer kan men niet van het management verwachten dat het belangstelling heeft voor continuïteit en het ontwikkelen van een visie op langere termijn. Lean wordt dan ook helaas te vaak gebruikt als een ordinaire methode om de kosten te verlagen.
Verleiding
Lean probeert sterk om de werkelijkheid in harde cijfers en grafieken vast te leggen. Daardoor is de verleiding bij het management groot om die cijfers te gebruiken om te straffen of om zijn zin door te drijven. Dit is echter een gebrek aan leiderschap van de manager en dient te allen tijde te worden vermeden. Als we met de knoet gaan regeren, zal de organisatie in een conflictmodel belanden. In zo’n model kijken de medewerkers eerst naar de verantwoordelijkheden van de eigen afdeling en gooien ze problemen graag zo snel mogelijk over de muur naar een andere afdeling. Echte Lean productie vereist echter een harmoniemodel, de bereidheid tot afdelingsoverschrijdend en conflictoplossend gedrag, en een besef bij iedere medewerker dat hij/zij gebaat is bij het succes van de onderneming als geheel. Want als het goed gaat met bedrijf, kunnen er betere salarissen worden betaald en wat veel belangrijker is, daarmee is de kans groter dat het bedrijf blijft bestaan en dat de medewerkers ook in de toekomst van een baan verzekerd zijn.
Het is natuurlijk mogelijk Lean methoden in te voeren in een bedrijf waar een conflictmodel domineert. Technieken als 5S, SMED en de OEE berekening zullen zeker een eerste blik geven op de mogelijkheden van Lean en er zullen ook zeker resultaten worden geboekt.
Misschien lukt het nog hier en daar een verbeterteam (SGA) In te voeren. In dergelijke gevallen kan misschien vijftien procent verbetering worden gerealiseerd. Dat vindt iedereen al heel wat en men is zo tevreden dat er verder geen vervolg aan wordt gegeven zodat het verbetertraject al snel een roemloze dood sterft. In dergelijke gevallen ontstaat een reeks van half gelukte Lean projecten. Elke paar jaar treedt een nieuwe manager aan die weer met een dergelijk traject aan komt zetten en weer wat verbetering realiseert, die vervolgens weer wegebt, enzovoort.
Eigen belang
Men krijgt de beste resultaten als het management laat zien waar het in gelooft, als duidelijk is wat de doelstellingen van het bedrijf zijn en als zichtbaar is welk gedrag wel en niet wordt beloond. Deze duidelijkheid vind men vaker bij bedrijven met een eigenaar/directeur dan bij bedrijven die door beroeps managers worden geleid. Er is de eigenaar/directeur veel aan gelegen dat het personeel hem begrijpt en hem ondersteunt. Hij weet dat hij zonder zijn personeel weinig zal kunnen bereiken. Het bedrijf is een verlengstuk van hemzelf, terwijl de beroeps manager eerder naar zijn eigen belang kijkt, omdat hij waarschijnlijk na een aantal jaren weer naar een nieuwe baan zal verdwijnen. Helaas komt het ook voor dat de eigenaar/directeur zó in zijn eigen kunnen en succes gelooft, dat hij niet open staat voor nieuwe ideeën. En gelukkig zijn er ook beroeps managers die de doelstellingen van het bedrijf boven hun eigen belang stellen.
Lean kan veel meer opleveren dan vijftien procent besparing die binnen korte tijd weer verloren gaan. De methode is gebaseerd op het zichtbaar maken van de verliezen, het aanpakken daarvan per afdeling en het oplossen van afdelingoverschrijdende problemen door samenwerking tussen alle betrokkenen. Om dit te realiseren is een sfeer van vertrouwen en harmonie nodig en ook inbedding van Lean in de Monozukurifilosofie en in de aanpak van World Class Management. Hoe krijgen we dit voor elkaar?
Het management moet aan de organisatie duidelijk maken dat het de overgang naar Monozukuri en World Class Management volledig steunt en dat het bereid is de volle consequenties daarvan te accepteren – wat betekent dat het moet omschakelen van een controlerende en bestraffende rol naar een leidinggevende en ondersteunende aanpak. De managers moeten trainingen volgen en zich volledig laten informeren over wat de invoering van Monozukuri en World Class Management inhoudt en over de rol die zij daarin kunnen spelen. Zij moeten zich eigenlijk een heel nieuwe manier van denken eigen maken, die rust op de Monozukurifilosofie, en die ook weerspiegeld is in het schema van methoden en technieken van World Class Management.
De vier fasen
Bij het invoeren van Monozukuri moeten we niet de fout maken ons uitsluitend te richten op de specifieke technieken en het integrale project uit het oog te verliezen. Alle vier fasen – waarover zo meer – moeten worden doorlopen. Als gezegd: Monozukuri is breder dan alleen Lean productietechnieken, Monozukuri is een filosofie die gaat over ‘Spirit’ en ‘Doing’. De spirit is de sfeer waarin we dingen willen doen, en dat moet een sfeer zijn van samenwerking, elkaar proberen te begrijpen en samen streven naar verbetering. Spirit verwijst dan ook naar het sociale systeem van het bedrijf. Doing gaat natuurlijk over de manier waarop we de dingen doen, over de methode, over het technische systeem van het bedrijf.
Het sociale systeem komt voort uit de basisprincipes (de waarden). Via aansturing wordt het verder ontwikkeld en doorvertaald naar de werkvloer. Het sociale systeem vormt vervolgens de grondslag voor de inrichting van het technisch systeem. Dit technische systeem bestaat zelf weer uit de procestechnische methodieken (door ons ‘systemen’ genoemd) en de bijbehorende hulpmiddelen.
Het sociale systeem en het technische systeem worden aan elkaar verbonden en verankerd door verregaande standaardisatie, door de dagelijkse managementpraktijk en door regelmatige verbetercycli. ‘Standaardisatie’ heeft twee aspecten. Het verwijst naar uniformiteit en eenduidigheid van de werkmethoden maar ook naar de kwaliteit van het product of de dienst (het leggen van hoge kwaliteitsnormen). Standaardisatie, in deze dubbele betekenis, beklijft overigens alleen als zij tot stand komt in verbeterteams op alle niveaus in de organisatie. Dit creëert eigenaarschap, een van de voorwaarden voor het blijvend naleven en continu verbeteren van deze standaarden.
Ingenieurs en bedrijfsleiders hebben vaak moeite met het bepalen van de sfeer en mentaliteit die nodig zijn voor een succesvolle World Class Management implementatie, omdat ze erg gericht zijn op het doen. Een goede adviseur kan helpen om meer duidelijkheid te krijgen over de gedragsverandering die nodig is. Het loont zeker de moeite daarvoor een adviseur te kiezen die ruime ervaring met World Class Management-trajecten heeft opgedaan. Het lezen van een boek over dit onderwerp is niet genoeg. Het is niet gemakkelijk een organisatie zover te krijgen, dat wantrouwen omslaat in vertrouwen en dat men bereid is over de afdelingsgrenzen heen samen te werken.
Als een bedrijf overtuigd is dat men een World Class Management-traject wil starten, moet het beginnen met het belangrijkste stuk, het vastleggen van de Visie, Missie en Strategie, ofwel de antwoorden op de vragen: wie zijn wij, waar willen we naar toe en hoe willen we dat bereiken? Zoals hierboven beschreven is dit dus ook de vraag naar het sociale systeem van het bedrijf, en naar de kern van de gouden cirkel. Wat zijn onze kernwaarden en hoe zouden wij in de buitenwereld bekend willen staan? Realiseren wij ons voldoende dat niet alleen de klant, maar ook de toekomstige
Wat als een medewerker naar ons bedrijf kijkt en een mening vormt over onze bedrijfscultuur? Dit wordt steeds belangrijker naarmate het moeilijker wordt geschikt personeel te vinden. Een tweedaagse sessie over dat onderwerp, gefaciliteerd door iemand die in staat is het proces te bewaken, is zeer zinvol. Zo’n sessie helpt vaak enorm om onderliggende conflicten of irritaties zichtbaar en bespreekbaar te maken.
Het vastleggen van de visie, missie en strategie behoort tot fase 1 van de invoering van Monozukuri.
De volgende fase richt zich op het technische systeem. In deze fase worden alle onderhanden projecten onder de loep genomen, waarbij we een project definiëren als een actie met een bepaalde looptijd die niet behoort tot de dagelijkse werkzaamheden. Over het algemeen hebben bedrijven te veel projecten en in de praktijk komt vaak bitter weinig terecht van de voorgenomen oplevertijd. Een belangrijk aspect van World Class Management is het stellen van prioriteiten – dus bepalen wat niet meer wordt gedaan en zorgen dat de projecten die werkelijk belangrijk zijn gedefinieerd, ook inderdaad binnen de gestelde tijd worden afgerond.
Na het formuleren van Visie, Missie en Strategie en het screenen van de lopende projecten volgt fase 3. Die bestaat uit het bepalen van de belangrijke doelstellingen voor het komende jaar, en de wijze waarop die zullen worden bereikt. We omschrijven deze fase als Policy Deployment.
Om fase 4 in gang te zetten – de uitvoering – zal de directie een invoeringsteam moeten instellen, waarin de belangrijkste spelers zitting hebben. De general manager is uiteraard de voorzitter en door zijn positieve aandacht krijgt het invoeringsteam voldoende zwaarte. Het is niet per se zo dat alleen eindverantwoordelijke managers in het invoeringsteam zitten.
Via het Linking Pin principe van Likert probeert men leden te verzamelen die een grote invloed op de organisatie uitoefenen. Het invoeringsteam komt minimaal eens in de maand samen. Het rapporteert voortdurend over de stand van zaken aan de organisatie en zorgt dat de spirit erin blijft. Omgekeerd vormt het invoeringsteam het centrale aanspreek- en rapportagepunt voor de SGA’s, de afdelingoverschrijdende teams die overal in het bedrijf met verbeteringen bezig zijn.
Samenvattend zijn de vier fasen van Monozukuri:
- Visie, missie en strategie (fase 1).
- Screening van de lopende projecten (fase 2).
- Policy Deployment (fase 3).
- Vorming van verbeterteams en een invoeringsteam (fase 4).
Hierna kan men de voorgenomen plannen aan de organisatie presenteren. Aangezien al zoveel mensen bij de voorbereiding betrokken zijn, zullen die plannen niet als een verrassing komen.
Wil je weten wat we in jouw organisatie kunnen doen? Laat het ons weten. Op grond van ons realisme hebben we al veel potentiële verbeteringen ontdekt en doorgevoerd. Je kan ons bereiken via steven.blom@blomconsultancy.nl of 06 – 53 16 49 40.