Eén van de belangrijkste aspecten van World Class Management is het stimuleren van zelfwerkzaamheid van de medewerkers. Verbeterteams (Small Group Activity) zijn het geheime wapen achter het succes van World Class Management en ook van Lean. De vraag is hoe men ervoor kan zorgen dat de medewerkers zich zowel uitgedaagd als veilig voelen, zodat zij zichzelf bloot durven geven en zich willen inzetten om te zorgen dat het met het bedrijf beter gaat. Dit gaat het beste als de directie laat zien waarin zij gelooft. Wat motiveert de directeuren, waarin geloven ze? Het is zoals Simon Sinek betoogt, mensen willen in de eerste plaats weten waarom je doet wat je doet en daarna pas wat je doet. Mensen willen graag dat hun bedrijf floreert, dat ze met plezier naar hun werk kunnen gaan en dat ze morgen ook nog een baan hebben. Veel bedrijven worden geleid door managers die niet geloven in de zachte kant van de bedrijfsvoering. Zij zouden zichzelf eerst de vraag moeten stellen: ‘wat motiveert mensen?” Dan zal de uitvoering van hun plannen veel beter verlopen.
Er zijn twee manieren om medewerkers ineffectief te maken, namelijk ze twee bazen geven of teveel doelstellingen, zodat ze niet weten waar ze aan moeten beginnen. De meeste bedrijven hebben te veel bazen maar ook te veel plannen die uiteindelijk vaak niet worden gerealiseerd omdat er geen duidelijke doelstellingen zijn. Via de Policy Deployment methode komt er richting en prioriteit in die plannen en doelen, en wordt ook duidelijk welke plannen niet zullen worden uitgevoerd.
Policy Deployment is een goed instrument om inzicht te krijgen in wat het bedrijf het komende jaar nastreeft. Om deze exercitie zinvol te kunnen uitvoeren, moet de directie zich eerst uitspreken over de Visie, Missie en Strategie – waar geloven wij in, wat willen we bereiken en wat is daar voor nodig? De top moet vooral ook helder zijn over de ‘wat’ vraag, ze moet bijvoorbeeld bepalen ‘we gaan de productiviteit komend jaar met dertig procent verbeteren’ of ‘we gaan ons afval tot de helft reduceren’.
Ook bij de omzetting van ondernemingsdoelen naar afdelingsdoelstellingen is de methode van Policy Deployment bijzonder nuttig. Daarbij komt ook de ‘hoe’ vraag nadrukkelijk aan de orde en daar heeft men op de werkvloer veel verstand van. Het is dus zinvol om bij de discussies hierover veel mensen uit het bedrijf te betrekken. Het is de taak van het management om te zorgen voor een gestructureerde werkwijze zodat er inderdaad zinvolle antwoorden naar boven komen drijven.
Stap 1: doelstelling
Nadat het managementteam zijn visie, missie en strategie heeft geformuleerd, buigt het zich over de wensen van de stakeholders. Er zijn vijf categorieën stakeholders:
- De aandeelhouders, die winst op hun investering willen.
- De klanten, die alleen bij je blijven als je ze toegevoegde waarde levert.
- De medewerkers, die plezier in hun werk moeten hebben.
- De leveranciers, die men niet moet uitbuiten maar als partners moet behandelen.
- De omgeving, want een bedrijf moet zich ook als goede en verantwoordelijke burger gedragen.
Het gaat erom in deze domeinen zo concreet mogelijke doelstellingen en prestatie- indicatoren te formuleren. De meeste doelen zijn – met enige creativiteit – wel op een of andere manier meetbaar te maken. Zo is ziekteverzuim bijvoorbeeld een indicator voor plezier in het werk. Het is goed om aan het formuleren van de prestatie-indicatoren en de meetbaarheid daarvan veel tijd te besteden en daar ook de afdelingen bij te betrekken. Het is de bedoeling dat zoveel mogelijk mensen er ‘ja’ tegen zeggen.
Stap 2: doelen vertalen
Stap 2 begint met een analyse van de verliezen in het hele productieproces en het vertalen daarvan in praktische doelstellingen. Het basisidee van World Class Management is het weghalen van alle verliezen. Verliezen zijn die handelingen die niet tot waardevermeerdering leiden. Welke dat zijn, kan men bepalen door Value Stream Mapping, het in kaart brengen van de waardeketen van een bedrijf, of door Makigami, als het gaat om kantoorprocessen. Er zijn heel wat handelingen die geen waarde toevoegen, zo zal blijken. Vaak zijn ze te vinden in de sfeer van controle, in financiële handelingen en in overleg dat niet op verbetering gericht is.
In World Class Management heeft men zeven grote verliezen gedefinieerd. Deze zijn:
- Defecten
- Controleren
- Wachten
- Herbewerken
- Voorraad
- Overprocessing (onnodige bewerkingen)
- Beweging
Het beste is om de operators zelf deze verliezen te laten meten en de resultaten zoveel mogelijk te presenteren in grafieken die bij de werkplek kunnen worden opgehangen en dagelijks kunnen worden aangevuld. Om na te gaan welke ruimte voor verbetering er is, wordt de OEE (Overall Equipment Effectiveness) gemeten, de verhouding tussen de theoretisch maximale output en de werkelijke output. Bij het gemiddelde Nederlandse industriële bedrijf blijkt in principe een verdubbeling mogelijk.
Voor het vertalen naar concrete verbeterdoelen en projecten kunnen we gebruik maken van een X-type Matrix. In zo’n matrix kunnen alle afdelingsdoelen een plaats krijgen: het versnellen van de productie, het verbeteren van de kwaliteit, betrokkenheid, flow in het proces. Ook de benodigde verbeteringen, de te gebruiken methoden en de te realiseren baten krijgen een plek. Op de kruispunten ontstaan allerhande concrete oplossingen. Het maken van zo’n matrix kost ongeveer een dag. Maar als zij eenmaal is ingevuld hebt, geeft ze enorm veel Inzicht.
Stap 3: masterplan maken
De volgende stap bestaat uit het maken van een masterplan. De lijst met lopende projecten komt weer op tafel, en de vraag ‘welke komen niet in matrix voor?” Er ontstaat weerstand, want mensen moeten dan afscheid nemen van projecten waaraan ze een deel van hun positie en status verbonden hadden. Hier ligt een belangrijke taak voor de top, want die zal de knoop moeten doorhakken. Als zij dat niet doet, komt World Class Management nooit goed van de grond.
Stap 4: Actieplan per project maken en uitvoeren
Bij elk verbeterproject horen Key Performance Indicators en actieplannen, die periodiek – bijvoorbeeld elke drie maanden – grondig worden besproken. Het voltallige personeel krijgt dan informatie over de stand van zaken. Alle resultaten maar ook brieven van klanten, klachten en goede ideeën komen op het publicatiebord. Dit publicatiebord of informatiescherm hangt op een zodanige plaats dat iedereen altijd op de hoogte is van de laatste stand van zaken. Hierdoor kan een zeer slagvaardige hoog gemotiveerde en succesvolle verbetergroep ontstaan. Als meerdere groepen naast elkaar ontstaan, dan moeten zij dezelfde procedures gebruiken.